Bei der Generationsnachfolge geht es viel um Kommunikation. Wer wüsste das besser als Elisabeth Kastler, Leiterin des Bereichs Family Management im Bankhaus Carl Spängler & Co. Aktiengesellschaft, Familienunternehmen in 7. Generation?
Text: Hansjörg Preims
Reinigung aktuell: Warum ist Unternehmensberatung rund um die Generationsnachfolge in einem Bankhaus ein Thema?
Elisabeth Kastler: Das Bankhaus Spängler, bald 200 Jahre alt, ist selbst ein Familienunternehmen in 7. Generation. Dadurch wissen wir sehr gut, was es heißt, ein Familienunternehmen zu sein, kennen die Herausforderungen rund um eine Unternehmensnachfolge aus eigener Erfahrung und widmen uns daher als erster Ansprechpartner für Unternehmerfamilien anderen Familienunternehmen. Zumal es uns besonders wichtig ist, auch langfristig viele Familienunternehmen um uns herum zu haben, egal in welcher Branche. Ein familiengeführtes Unternehmen ist eben doch etwas anderes als ein Konzern, und nachdem wir selbst gerne in diesem Umfeld bleiben möchten, wollen wir hier einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, dass es auch anderen Familien gut gelingt, erfolgreich in die nächste Generation zu gehen.
Mit welchen Herausforderungen ist das verbunden, was ist dabei wichtig?
Ganz wichtig ist, sich als Unternehmerfamilie eine gute Familienstrategie zu erarbeiten. Man muss sich überlegen, wie es gelingt, die Nachfolge sowohl auf der Ebene der Führung als auch bei der Beteiligung gut zu regeln, sprich: wer das Unternehmen zukünftig führt und wer es besitzen wird. Diese bewusst getrennte Betrachtung von Führung und Besitz kann dabei sinnvoll sein. Wobei schon gilt: Je kleiner ein Betrieb ist, umso eher sind Führung und Besitz in einer Hand ratsam. Denn die Person, die die Verantwortung hat, soll auch die Entscheidungen treffen können.
Es gibt auch Unternehmungen, wo es mehrere Geschwister gibt …
Ja, einer oder mehrere steigen in die Führung ein, die anderen erhalten Anteile, weil sie vielleicht auch im Unternehmen mitarbeiten. Und hier, bei mehreren Eigentümern, ist es ganz wichtig, dass diese sich in Bezug auf das Unternehmen einig sind, dass man also auch Konfliktprävention betreibt und typische konfliktträchtige Themen diskutiert und idealerweise auch verschriftlicht. Dies kann in Form eines Familienkodex oder Familienleitbildes erfolgen. Sehr viele Unternehmen werden aktuell von einer Person geführt, klassischerweise vom Vater, und wenn er mehrere Kinder hat, muss man sich gut überlegen, wie die Nachfolge am besten geregelt wird. In diesen Diskussionsprozess in der Familie aktiv einzusteigen und gemeinsam die Themen zu besprechen, ist wirklich wichtig. Nachfolge passiert nicht zufällig.
Warum ist es wichtig, eine Familienstrategie zu erarbeiten?
Wie jedes Unternehmen eine Unternehmensstrategie braucht, braucht ein Familienunternehmen auch eine Familienstrategie, die bei einer Übergabe wichtig ist. Und das muss man ganz offen diskutieren, mit allen Beteiligten an einem Tisch. Wir im Bankhaus Spängler moderieren solche Prozesse beispielsweise im Rahmen von Workshop-Tagen, wo wir eine allparteiliche Rolle einnehmen. Wir bringen ein, wie es andere machen und zeigen Erfolgsmodelle aus unserer fast 20-jährigen Erfahrung in der Beratung von Familienunternehmen. Man muss die Beteiligten für mögliche konfliktträchtige Themen sensibilisieren, dafür, auf was sie aufpassen müssen, was die konkrete Rolle ist, was man damit erreichen will und warum man es so macht. Gerade bei „weichenden“ Erben, die abgefunden werden, die keine operative Rolle spielen und auch keine Anteile bekommen, ist Offenheit und Transparenz in dieser Sache, die eben auch eine Familienangelegenheit ist, ganz wichtig. Denn das ist oft auch mit emotionalen Themen verbunden, beispielsweise damit, wie das Verhältnis der Geschwister zueinander ist oder das Loslassen der übergebenden Generation. Diese Familiendynamiken gilt es, gut zu händeln. Es geht hier viel um das Thema Kommunikation. Uns ist kein Fall bekannt, wo zu viel über die Nachfolge geredet worden wäre. Ganz im Gegenteil, es gibt oft eine gewisse Hemmschwelle bezüglich der Fragen, wo man es macht, was der richtige Rahmen ist, wann man etwas anspricht. Da kann es sehr dienlich sein, sich bewusst einen neutralen Ort dafür zu suchen und auch eine externe Begleitung hinzuzunehmen, um Klarheit zu schaffen.
Welche Rolle spielt das Alter der Beteiligten?
Je früher man beginnt, das Thema Nachfolge ohne jeglichen Druck auch in der Familie zu besprechen, umso besser. Kinder, die in Ausbildung sind, machen sich entsprechend Gedanken, da setzen sie schon die Schritte für die Rolle, die sie spielen wollen oder nicht, bzw. in welche Richtung sie mit ihrer Ausbildung gehen. Daher die Empfehlung, in dieser Zeit schon zu beginnen, sich mit der Nachfolge zu beschäftigen. Idealerweise entwickelt man dann schon einen gewissen Fahrplan, wo man dann durchaus 8-9 Jahre Zeit haben kann bis zur Übergabe. Auch das Thema „Loslassen“ für die übergebende Generation wird dadurch erleichtert.
Wobei das ab einem gewissen Alter des Übergebers schon schwierig werden kann. Wenn man bis 70 noch nicht weiß, wie man die Nachfolge löst und regelt, werden die Alternativen schon geringer. Die Kinder sind meistens deutlich erwachsen, sodass deren Interesse und die Motivation dann schon nachlassen kann, im Unternehmen eine Rolle spielen zu wollen, insbesondere, wenn sie merken, dass die „Alten“ nicht loslassen wollen und nicht das Vertrauen in eine gute familieninterne Nachfolgevariante haben.
