„Da sein, wo der Kunde uns braucht“

Zum Thema „Wege zum Erfolg“ machten sich Christine Sasse, Vorstand Dr. Sasse, und Philipp Conrads, Vorsitzender der GE Dussmann Service Deutschland, am Reinigungstag 2021 für das Publikum wertvolle Gedanken. Christian Wolfsberg moderierte.

Wohin kann die Entwicklung dieser Branche gehen? Welche Segmente werden in Zukunft lukrativ, wo wird der Ertrag am interessantesten sein? 

Christine Sasse: Was macht ein Geschäft erfolgreich? Da gibt es für mich drei Faktoren. Zunächst muss man klären, ob es einen Bedarf, einen Markt für dieses Geschäft gibt. Das Zweite ist das Know how, sprich: Habe ich das richtige Know how? Und wie muss das aussehen? Und das dritte ist das Personal – ein ganz entscheidender Faktor, um ein lohnendes Geschäft zu machen.

Zum ersten Punkt „Bedarf und Markt“: Facility Management, Reinigung, das ist ein absolutes Wachstumsgeschäft, wir sind ein People Business, persönliche Dienstleistungen sind nach wie vor gefragt und werden auch in Zukunft stark nachgefragt werden. Gewisse Bereiche werden in der Nachfrage etwas nachlassen. Catering-Leistungen zum Beispiel sind jetzt, wo viele Betriebe Mitarbeiter ins Home Office geschickt haben, vielleicht nicht der umsatzstärkste Faktor. Aber auch der anderen Seite sehen wir, dass zum Beispiel im Bereich der Hygiene-Dienstleistungen der Markt sich stark entwickelt. Die Menschen werden immer älter, es gibt mehr Pflegeeinrichtungen, die betreut werden müssen. Je nach Bereich gibt es also ein Auf oder Ab, aber insgesamt werden Services ungebrochen nachgefragt werden.

Zum Zweiten, zum Know how: Wenn ich im Markt erfolgreich sein will, darf ich nicht dahin laufen, wo alle hinlaufen, wo die Renditen schwach sind. Ich brauche also ein Spezial-Know-how, wobei es gerade für kleinere Betriebe ganz wichtig ist zu versuchen, eine Spezialisierung aufzubauen und eine Nische zu besetzen, denn eine solche ist in der Regel umsatzstärker. Beispiel EU-weite Krankenhausausschreibung, an der 12  Bewerber teilnehmen – hier kann ich mir vorstellen, dass der Ertrag nicht besonders groß sein wird, wenn man es aber schafft, spezielle Dienstleistungen wie eine OP-Reinigung oder andere spezialisierte Leistungen anzubieten, wird man erfolgreicher sein. Und für einen großen Betrieb, der sich natürlich nicht nur auf eine Sache spezialisieren kann, bedeutet das, dass er verschiedene spezialisierte Abteilungen hat.

Und zum dritten Faktor, dem Personal: Man braucht natürlich gutes Personal, also muss man schon bei der Auswahl der Mitarbeiter sehr gut aufpassen. Man qualifiziert dieses Personal dann aber auch weiter, um dem Spezial-Know-how gerecht zu werden. 

Das sind für mich die drei entscheidenden Faktoren für ein Geschäft, das lohnend sein kann, ohne das an einem einzelnen Marktsegment festzumachen. 

Wobei es offenkundig sehr schwierig ist, überhaupt Personal zu bekommen – Herr Conrads …

Philipp Conrads: Wege zum Erfolg – nun, es gibt gewisse Gewerke und Kundensegmente, die einen sehr starken Aufschwung erleben, auch gerade zur Corona-Zeit. Da ist es natürlich interessant, sich anzuschauen, mit welchem Preis man bei dem Einstandsportfolio reingeht, vielleicht auch mal unter den Margen-Erwartungen, die man sonst hat. Weil man genau weiß, dass man mit dem Kunden wesentlich mehr entwickeln kann, wenn man sich vernünftig sozusagen auf die Hinterbeine stellt. Da gibt es gerade sehr viele internationale Kunden, wo man wirklich die „Extra Mile“ gehen muss. Wir kennen den Ausdruck: Man nimmt eine Handvoll Kunden, und auf diese fixiert man sich, obwohl man weiß, dass es vielleicht vom Aufwand her im ersten und zweiten Jahr sich nicht so sehr lohnt, dafür aber in den folgenden Jahren. Da muss jeder für sich die Frage beantworten, ob er einen kurz-, mittel- oder langfristigen Erfolg haben möchte. Klar ist es schön, irgendwo mal eine Sonderreinigung zu verkaufen, aber man sieht sich immer zweimal im Leben, vor allem im Facility Management.

Wie kann das Geschäft mit dem Kunden über die nächsten Jahre hinweg entwickelt werden? In diesem Zusammenhang zum Thema Vergabe: Wenn Kunden ausschreiben, geht es hauptsächlich darum, Kosteneinsparungen zu erzielen, wenn die Qualität einigermaßen vernünftig ist. Facility Management macht rund 20 Prozent der gesamten „total cost of ownership“ aus, der Rest ist Miete, Abschreibung, Energiekosten etc. Und selbst wenn wir es in der Reinigung schaffen, für unsere Kunden 10 Prozent einzusparen, bedeutet das gerade mal eine zweiprozentige Einsparung der total cost of ownership – was die Sache eigentlich relativ traurig macht. Gerade für uns in der Reinigungsbranche ist es daher so wichtig, dass man es hinbekommt, eine wirklich gute Gesprächsbasis mit unseren Ansprechpartnern bei den Kunden zu haben, eben auch dahingehend, dass wir einen wesentlich größeren Hebel haben, ohne immer wieder auf die Themen Löhne, Margen und Commodity Business zu kommen, sondern um mit dem Kunden Lösungen für das Gesamtportfolio zu entwickeln. 

Welche Segmente sind aus Ihrer Sicht sinnvoller anzugehen als andere Segmente? In der Unterhaltsreinigung sind die Spannen geringer als etwa im Gesundheitswesen. Welche Bereiche sollte man unter diesem Aspekt angehen, wenn man es sich aussuchen könnte? 

Philipp Conrads: Was sind die Eintrittsbarrieren? Wenn ich ganz besondere Anforderungen an Qualität, Zertifizierungen etc. habe, habe ich natürlich ganz andere Margen, als wenn ich im 100-prozentigen Commodity-Bereich bin, wo Dienstleistung 100 Prozent vergleichbar ist – wie bei der klassischen Unterhaltsreinigung, Beispiel Büroreinigung. Da gibt es dann eben noch die Themen Robotic und Sensorik bzw. wie man das maximal effizient einsetzen kann, so, dass die Reinigungskräfte sich wirklich zu 100 Prozent auf die Reinigung konzentrieren können und müssen und nicht noch administrative Aufgaben nebenbei machen.

Aber es ist jetzt schwer zu sagen, in welchem Marktsegment die Margen grundsätzlich höher sind, ich würde eher schauen – wie auch Frau Sasse schon gesagt hat –, ob ich die Fachkräfte habe, um den Job wirklich zu liefern. Wenn ich die nicht habe, wenn ich Nachunternehmer einsetzen muss oder mit erhöhtem Management-Aufwand versuche, Löcher zu stopfen, bleibt am Ende auch nichts mehr an Margen übrig und der Auftrag rutscht ins Minus ab. Das macht dann keinen Spaß mehr und ist kein nachhaltiges Wirtschaften. 

Christine Sasse: Ich denke auch, dass man das nicht wirklich an dem einen oder anderen Marktsegment festmachen kann. Generell ist in allen Marktsegmenten des Facility Managements, mit allen diesen Services Geld zu verdienen. Man muss eben schauen, wo man sein eigenes Produktportfolio erweitern kann. Wenn man bisher die klassische Unterhaltsreinigung angeboten hat, ist das vielleicht wirklich schon etwas „abgenützt“, da sollte man schauen, wo sich Dinge entwickeln, wo man dem Kunden durch innovative Zusatzleistungen einen Mehrwert bieten und Dinge übernehmen kann, die vorher eher nicht üblich waren. Gerade jetzt bieten sich zum Beispiel Nachhaltigkeitsthemen an, wie die Anwendung von besonders Ressourcen schonenden Reinigungstechniken. Oder zum Beispiel wasserlose Urinale zu servicen. Oder spezielle Wartungen im Energiebereich. Ich muss eben schauen, welche weiteren Produkte ich an meine Standardprodukte noch anknüpfen kann, die mein Kunde auch braucht, um dann durch solche cleveren, innovativen Ideen einen Mehrwert zu bekommen. 

Also eher eine Ergänzung des Produktportfolios?

Christine Sasse: Ja. 

Wie interpolieren Sie zwischen Spezialisierung und Diversifizierung?

Christine Sasse: Wenn wir darüber reden, was das lukrativere, das renditenstärkere Geschäft ist, ist das in meinen Augen immer die Spezialisierung. Ich denke, gerade kleinere Unternehmen sollten wirklich versuchen, Nischenmärkte zu besetzen und sehr intelligent auszufüllen. Größere Unternehmen müssen diversifizieren, denn wir haben ganz oft am Markt das Thema, dass ein Kunde nur an einen, maximal an zwei Dienstleistern seine gesamten Services vergeben will. Deswegen sollte ein großes Unternehmen eben verschiedene spezialisierte Abteilungen haben. Wir, Dr. Sasse, sind zum Beispiel seit vielen Jahrzehnten im Bereich Aviation erfolgreich, weil wir uns auf diese Nische der Reinigungsdienstleistung und mittlerweile auch auf technische Services im Bereich von Großflughäfen spezialisiert haben. Unsere Kundenstruktur ist hier so, dass wir an 11 Großflughäfen in Deutschland und UK unsere Dienstleistungen erbringen und hier immer auch noch wachsen. Es hat mit der Reinigung angefangen, und mittlerweile machen wir ganz viele Services in dem Bereich.

Philipp Conrads: Wir, Dussmann, sind grundsätzlich sehr breit aufgestellt, haben aber auch in speziellen Bereichen Produkte wie zum Beispiel im Bereich der E-Mobilität, wo wir wirklich Spezialisten sein wollen und entsprechende Fachkräfte vom Markt anziehen wollen. Wir wollen hier ein spezielles Produkt anbieten. In  der Corona-Zeit hat uns unsere breite Aufstellung – wenn auch mit dem einen und anderen Blauen Auge – durch die Krise geholfen. Spezialisierung ist immer dann gut, wenn man weiß, ob der Service auch in einer gewissen Situation speziell angefragt wird.

Eine spannende Entwicklung ist: Es wird immer mehr gebündelt ausgeschrieben. Zumal in der privaten Wirtschaft, bei gewerblichen Kunden werden Dienstleistungen gebündelt, Standorte werden gebündelt, es wird international ausgeschrieben, und da ist natürlich auch spannend, wie jetzt gerade der österreichische Markt mit seinen kleineren und mittelständischen Unternehmen sich auch für solche Kunden nicht verschließt.

Es ist ein Thema, das wir alle insgesamt haben, dass wir sagen: Wollen wir an diesen großen internationalen Ausschreibungen auch über Partnernetzwerke teilnehmen? Das, kann ich sagen, ist auch ein Weg zum Erfolg. Gerade im Bereich der Reinigungsbranche – wenn Firmen sich speziell auf private Krankenhausreinigung spezialisiert haben, gehen sie Partnerschaften ein, um auch an den größeren Portfolios mitzumachen. Auf der einen Seite geht der Umsatz bei ihnen aus den Büchern, und ein größerer, internationaler Dienstleister nimmt den Umsatz auf. Die Eigenleistung ist aber wichtig, um solche Aufträge wirtschaftlich abbilden zu können und eine gute Marge zu machen. 

Wir leben mit einer permanenten Personalverknappung, und das wird sich in den nächsten Jahren noch verschärfen. Glauben Sie, dass es da einen Trend hin zu wieder mehr Eigenreinigung geben wird? Weil man mit eigenem Personal sich sicherer fühlt als wenn man ausschreibt? 

Philipp Conrads: Es wäre relativ seltsam, wenn das so passieren würde, weil man sich dadurch ja dem ganzen Thema der Innovation und der Veränderungen im Bezug auf neue Prozeduren etc. verschließen würde. Die Kunden, die erfolgreich jahrelang outgesourct haben und dann sagen, sie würden es doch wieder lieber selber machen, müssen einen verdammt guten Plan haben. Und sich auch die Frage stellen und beantworten, wie sie dann trotzdem den Marktzugang nicht verlieren bzw. sich nicht abschotten von alldem, was tagtäglich passiert. Sonst ist es in dieser heutigen Wucherwelt relativ schnell vorbei, man hat dann so eine eigene kleine Insellösung. Und wenn die Mitarbeitenden dann sagen, sie möchten sich trotzdem verändern, und sind dann weg, wird es relativ schwer, wieder am Marktgeschehen mitzumachen. Wir haben denn auch relativ selten den Fall, dass ein Kunde wieder insourct.

Christine Sasse: Ich sehe sogar den Trend zum Outsourcing noch stärker kommen. Denn was tun wir? Wir versprechen dem Kunden, ihm eine Sorge abzunehmen, und versuchen, dies auch bestmöglich zu tun. Wenn unser Kunde, der sich mit ganz anderen Themen beschäftigen muss und in seinem Kerngeschäft ja auch einen Fachkräftemangel hat, sich auch noch mit den ganzen Commodity Services auseinandersetzen sollte – das wäre eine unüberwindbare Hürde für die Effizienz unserer Kunden. Also, denke ich, dass wir in unserer Kernkompetenz im People Business gefordert sind, hier Lösungen zu finden. Und ich denke, dass kann eben so aussehen, dass wir noch verstärkt in das Thema Aus- und Weiterbildung investieren müssen. Dass wir aber auch ein gewisses Bewusstsein bei unseren Kunden dafür schaffen müssen, dass unsere Leistungen, die wir für sie übernehmen, auch etwas kosten. Wenn es so ist, dass der günstigste Anbieter immer den Zuschlag bekommt, dann muss sich im Bewusstsein der Kunden endlich etwas ändern, nämlich dass das, was sie uns mehr zahlen, dann auch eins zu eins an die Fachkräfte, die wir auf diese Weise besser bezahlen können, ausgezahlt wird.

Neue Geschäftszweige eröffnen – kann man das tatsächlich planen? Und wenn ja, wie tun Sie das in Ihrem Unternehmen?

Christine Sasse: Ich glaube, da gibt es zwei Wege. Natürlich muss man so etwas planen, aber es kann auch Zufall dabei sein. Bei uns, bei Dr. Sasse, gilt zum Beispiel das Credo: Wir sind dort, wo unsere Kunden uns brauchen. Und wir erbringen alle Services, die unsere Kunden  brauchen. Wir sind da sehr adaptiv. 

Das heißt, der erste Auftrag ist eine Art Türkeil?

Christine Sasse: So würde ich es gar nicht sagen. Das kann sich auch ergeben, wenn ein Kunde zum Beispiel an einem Standort gute Erfahrungen mit uns macht. Aktuelles Beispiel: Einer unserer Kunden möchte, dass wir für ihn auch in Singapur arbeiten, wo wir bislang keine Niederlassung haben, aber wir werden jetzt dort eine Niederlassung etablieren. So haben wir uns auch bisher schon regional ausgedehnt, indem wir dahin gehen, wo unsere Kunden uns brauchen. In dem Fall von Singapur kam der Kunde auf uns zu, das war keine Strategie, dass wir den Markt Singapur besetzen wollten. Natürlich macht man dann einen Business-Plan und schaut sich an, was für andere Opportunities es da noch gibt, aber so kann es erst einmal beginnen. Aber natürlich ist es auch sehr wichtig, wenn wir von der Planung eines Geschäftes reden, dass man zwei wesentliche Faktoren nicht außer Acht lässt: Das eine ist, dass man immer auch einen gewissen Teil des Ertrages auf die Seite legen muss für solche neuen Business Opportunities, denn man kann nicht davon ausgehen, dass jedes Geschäft, das man anfängt, dann auch wirklich immer gleich funktioniert. Hier sollte man auch eine Art Spielgeld haben, um Dinge auszutesten und zu probieren. Und das Zweite, genauso wichtig, ist auch die Zeit, die man sich auch persönlich dafür nehmen muss. Man muss immer schauen, was entwickelt sich, wie entwickelt sich der Markt, wie sind die Ansprüche der Kunden, welche Anforderungen haben sie, gerade beim Thema Digitalisierung, doch was auch immer. Darüber muss man nachdenken, mit dem Kunden reden und sich auch mit anderen aus der Branche austauschen, und das erfordert viel Zeit. Da darf man sich nicht nur vom Tagesgeschäft „auffressen“ lassen, sondern muss gewisse Ressourcen und Zeit investieren, um dann ganz gezielt neue Business Opportunities anzugehen. 

Herr Conrads, bevor Sie Vorsitzender wurden, waren Sie Business Development Manager bei Dussmann. Wie ist Ihr Zugang zu New Business? Wird das strategisch angegangen oder setzen Sie auch ein bisschen auf den Zufall?

Philipp Conrads: Aus meiner Sicht kann man strategisch den Grundstock setzen, aber es ist wichtig, dass man die Kolleginnen und Kollegen hat, die das richtige Mindset mitbringen, die hungrig sind, und ich meine nicht hungrig nach Umsatz oder Marge, sondern hungrig nach dem, von dem der Kunde momentan noch gar nicht weiß, dass er es später braucht. Man muss diese Leute finden, die in erster Linie zuhören, das heißt, nicht nur zuhören, um den kurzfristigen Verkaufserfolg zu haben, sondern zuhören, um zu verstehen, wo ein potentielles zukünftiges Kundenproblem oder wo es Marktveränderungen gibt, sodass der Kunde dann möglicherweise darüber nachdenkt, ein gewisses Produkt, einen gewissen Service einzukaufen und das antizipieren. Um sich dann intern mit einem kleinen Team zusammenzusetzen und ein Produkt, eine Dienstleistung und einen Prozess zu definieren.

Dieses Antizipieren ist das eine. Auf der anderen Seite kann man natürlich auch proaktiv gewisse Produkte oder Services entwickeln, ohne dass es dafür schon einen Markt gibt. Beispiel in Deutschland, wo es so möglicherweise so kommen könnte, dass gewerbliche Betriebe zukünftig verpflichtet werden, Photovoltaik auf ihre Dächer zu bauen, mit Energiespeichern, also Stichwort dezentrale Energieversorgung. Ein hoch spannender Markt! Das eine ist MIT dem Kunden, das andere (noch) OHNE einen Kunden, weil man weiß, dass etwas in einer gewissen Form kommen wird. Die Frage ist nur, wo man die Fachkräfte herbekommt. 

Was könnte ihrer Meinung nach in den nächsten Jahren sein? Wie, glauben Sie, wird es der Branche in fünf Jahren gehen? Unter der Voraussetzung, dass Corona nächstes Jahr tatsächlich kein Hauptthema mehr ist.

Christine Sasse: Ich denke, dass man auf diese „Sonnenterrasse“ des lukrativen Geschäfts auf keinen Fall sozusagen „mit dem Aufzug“ kommt, man muss sich da schon, um im Bild zu bleiben, die Mühe machen, „das Stiegenhaus hochgehen“. Aber ich denke, wenn wir gut vorbereitet sind und auch mit den ganzen neuen Herausforderungen umgehen können, werden wir erfolgreich sein. Ich sehe für unsere Branche jedenfalls einen Wachstumsmarkt, zumal wir für ganz viele verschiedene Branchen arbeiten, die entsprechend unterschiedlich von Krisen betroffen sind. Das hatten wir früher schon, in anderen Krisen, dass wir in unserer Service-Industrie in der einen Branche vielleicht Umsatzeinbrüche hatten, dafür aber in der anderen Branche durchaus auch wieder ordentlich arbeiten konnten. Insofern sehe ich durchaus die Zukunftsfähigkeit des People Business.

Philipp Conrads: Jede Herausforderung bietet auch eine Lösung. Wir haben schon ganz andere Krisen gemeistert. Richtig schlecht ginge es unserer Branche erst dann, wenn der Dialog aufhörte. Ein Einkäufer, eine Einkäuferin hat ein Budget für den Einkauf von Reinigung, Facility Management usw. Und wenn wir es schaffen, einen Dialog aufzubauen, sodass wir mit diesem Budget des Einkaufs zusammen arbeiten können – wohl wissend, wer diese Leistung später dann auch erbringen wird, nämlich Mensch und Maschine, idealerweise in einer perfekten Kombination –, dann kriegen wir zusammen auch des Problem Fachkräftemangel gelöst.

Wo sehe ich die Reinigungsbranche in den nächsten Jahren? Ich glaube, dass mehr und mehr Robotic einziehen wird, dass es mehr und mehr vernetzte Gebäude geben wird, auch das Thema Sensorik wird, dort wo Kunden, Gebäude und Betriebsräte es erlauben, mehr und mehr einziehen. Es gilt, die wertvolle und teure Ressource Mensch, die gepflegt werden muss, die Urlaub hat und auch mal krank ist, bestmöglich einzusetzen, sodass es den Menschen am Arbeitsplatz gut geht, aber auch dem Kunden. Hohe Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit also! Das kriegen wir alle gemeinsam auch hin, wenn der Dialog nicht abbricht. 

Um das Thema Sensorik noch kurz anzusprechen: Wird die Branche dadurch transparenter? Und wenn ja, durch wen? Wird es der Kunde sein, der mehr kontrolliert?

Christine Sasse: Ich wünsche mir ja mehr Transparenz, erstens weil wir dadurch als Branche an Glaubwürdigkeit dazugewinnen. Und auf der anderen Seite denke ich auch, dass durch mehr Transparenz das Verständnis auf Kundenseite wächst. Wenn wir durch Digitalisierung, durch Sensorik den Nutzen für den Kunden ganz klar aufzeigen können und der Kunde das auch nachvollziehen kann, schaffen wir eine Win-win-Situation, die auch beim Kunden die Bereitschaft wachsen lässt, für dieses Services auch angemessen zu zahlen.

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