Reine Verbilligungsversuche sind gescheitert

Den Benefit des Outsourcing, zumal im Krankenhausbereich, erhalte man nicht mit der einzigen Zielsetzung, ein Tarifgefüge zu umgehen, sondern über die Effizienz der Prozesse. Um dieses Bewusstsein zu etablieren, habe es allerdings – zumindest in Deutschland – eines entsprechenden Lernprozesses bedurft, sagt ein Branchen-Insider in Deutschland, der nicht namentlich genannt werden möchte. Im Folgenden seine Ausführungen dazu.

Text Hansjörg Preims

Alle Krankenhausträger, die beim Outsourcing von sekundären und tertiären Diestleistungen ausschließlich auf Verbilligung abgezielt haben, sind damit gescheitert. Daher erfährt dieses Outsourcing einen Bedeutungswandel – weg von der Frage, „Wer macht es billiger?“, hin zur Frage, „Wer kann es besser?“ Was für die externen Dienstleistungsanbieter im Krankenhausbereich bedeutet, dass sie sich weniger einem Preiswettbewerb, sondern vielmehr einem Qualitätswettbewerb stellen müssen.

Schließlich kann gerade im Gesundheitswesen bei den Dienstleistungen nur dann gespart werden, wenn die Prozesse effizient laufen. Und dafür muss man sich externes Know how hereinholen. Alle Servicegesellschaften, die in Deutschland von Krankenhäusern gegründet wurden, ohne sich externes Prozess-Know-how ins Haus zu holen, sondern mit der einzigen Zielsetzung, ein Tarifgefüge zu umgehen, sind gescheitert. Sie hatten dann zum Teil verbilligtes Personal, aber die gleichen schlechten Prozessabläufe wie zuvor. Und mussten unter Umständen einsehen, dass billig am Ende sehr teurer sein kann. Beispiel Sterilgutaufbereitung: Wer dafür statt qualifiziertem Personal weniger qualifiziertes einsetzt, kann zunächst Personalkosten sparen, geht aber das Risiko ein, nicht zeit- und nicht regelgerecht aufbereitetes Instrumentarium geliefert zu bekommen, und kann damit zusätzlich Prozess-Folgekosten generieren, welche die Einsparungen beim Personal weit mehr als aufheben. Nur mit jeweils professionell geplanten und durchgeführten Prozessen kann man aus dem Gesamtzyklus Effizienzen heben und dann auch Geld sparen – indem zum Beispiel mehr oder schneller Qualitätsleistung erbracht wird.

Es geht hier also nicht darum, gegen Outsourcing zu argumentieren, sondern, im Gegenteil, für Outsourcing in den Bereichen, in denen ein Krankenhaus nicht die Kernkompetenzen hat. Diese hat ein Krankenhaus in der ärztlichen und pflegerischen Behandlung, aber nicht in den Bereichen Küche, Wäsche, Reinigung, Instandhaltung von Medizintechnik oder Sterilgutversorgung. Das alles kann ein einzelnes Krankenhaus zusätzlich gar nicht leisten, zumal die entsprechenden Prozesse mittlerweile so hoch komplex geworden sind und sich so viel geändert hat, sei es bei normativen Regelungen wie auch bei den operativen Prozessen, dass es ein einzelnes Krankenhaus gar nicht schnell genug immer wieder neu implementieren kann. Daher gilt, Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzprozessen ja, aber jeweils mit dem Ziel einer Prozessoptimierung. Und das wiederum heißt: Genau schauen, wen man hereinholt, sich genau der Kompetenz eines Bieters vergewissern und keinesfalls sich nur deswegen für einen entscheiden, weil er es am billigsten macht.

Das gilt natürlich auch für die Reinigung. Gerade vor dem Hintergrund, dass in den hygienisch hochsensiblen Bereichen wie im OP-Saal oder in der Intensivstation auch vom Reinigungspersonal Höchstleistungen zu erbringen sind, muss entsprechend fundiertes Know how zur Verfügung stehen. Reinigung im OP-Saal ist nun einmal etwas anderes als normale Unterhaltsreinigung, da gelten auch andere hygienische Bedingungen, da muss die Reinigung auch so auf den OP-Ablauf abgestimmt sein, dass der Wechsel von einem OP-Patienten zum anderen ohne die geringste Behinderung erfolgen kann. Die Abstimmung zwischen dem Reinigungsdienstleister und dem OP-Management muss reibungslos funktionieren. Im Krankenhaus  muss der Reinigungsdienstleister auch immer an der Schnittstelle zur Krankenhaushygiene arbeiten, zumal wenn es um die Frage geht, welche Mittel mit welcher Einwirkzeit auf welchen Flächen ausgebracht werden. Es ist hier also ein ungleich höheres Know how erforderlich als in anderen Reinigungsbereichen.

Wie wird sich das Outsourcing im Krankenhausbereich entwickeln? Wird es mehr geben? Oder weniger? Zum Teil sogar wieder Insourcing? Tendenziell ist von „eher mehr“ auszugehen. Eben aus den oben genannten Gründen, dass kein Krankenhaus allein sich in allen sekundären und tertiären Prozessen genügend auskennen kann, um in jedem Bereich laufend up to date zu sein. Zum anderen auch hinsichtlich einer immer schwieriger werdenden Personalbeschaffung. Beispiel Sterilgutversorgung: Das ist in Deutschland ein reiner Arbeitnehmermarkt geworden, wo man als Krankenhaus mit Dienstleistern konkurriert, die zum Teil ganz andere Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter haben, vielleicht sogar eine eigene Ausbildungsakademie. Das können Krankenhäuser auf Dauer so nicht leisten.
Jedenfalls lässt sich resümieren, dass man im Krankenhausmanagement-Bereich bezüglich Outsourcing aus der Vergangenheit für die Zukunft gelernt hat. Mittlerweile ist doch den meisten klar, dass sie, wenn sie outsourcen, aber auch wenn man als Krankenhaus eine Servicegesellschaft gründet, sich externes Know how hereinholen müssen. Eine Uniklinik in Deutschland zum Beispiel hat die Medizintechnik in eine Servicegesellschaft ausgelagert und dann wieder zurückgeholt – weil sie genau den Fehler gemacht hatten, sich kein externes Know how hereinzuholen. Man hat einfach nur eine eigene Gesellschaft gegründet, die Mitarbeiter, die für die Uniklinik gearbeitet hatten, in die Servicegesellschaft gesteckt und die gleichen Prozesse mit den gleichen Mitarbeitern, nur mit einem anderen rechtlichen Konstrukt, laufen lassen. Und das hat natürlich nicht funktioniert. Daher wählt man mittlerweile, wenn man etwas outsourct, den Partner doch sehr bewusst aus – gerade im Bereich der hochkomplexen Dienstleistungen.

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